“年功序列” 是日本传统雇佣制度的核心特征之一，并非具体的 “数值”，而是一种以工作年限（年功） 为核心依据，决定员工工资、晋升、待遇的制度体系。其本质是 “论资排辈”，强调对企业的忠诚度和长期贡献，与终身雇佣制、企业内工会并称为日本传统雇佣体系的 “三大支柱”。
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工资与工龄直接挂钩
员工的基本工资随入职年限增长而定期上调，即使岗位不变，工龄每增加 1 年，工资也会有固定幅度的提升（称为 “年功加薪”）。例如，刚入职的新人月薪可能为 20 万日元，工作 5 年后可能增至 28 万日元，10 年后达到 35 万日元以上，且同一批入职的员工，若无重大差错，工资差距通常很小。
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晋升优先考虑 “年资”
管理层岗位（如课长、部长）的晋升，优先从工龄长、资历深的员工中选拔，而非单纯以能力或业绩为部分标准。例如，同一部门中，工作 15 年的员工比工作 10 年的员工，更有可能被提拔为课长，即使后者业绩更突出。
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与 “终身雇佣制” 深度绑定
年功序列制度的前提是员工长期稳定地服务于同一家企业。企业通过 “工龄越长、待遇越好” 的机制，鼓励员工终身就职；员工则通过长期任职，获得工资和地位的稳步提升，形成 “企业与员工共成长” 的关系。
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重视 “企业内培训”
由于员工流动性低，企业会投入大量资源进行内部培训（如新人研修、技能传承），培养符合企业需求的 “专属人才”。工龄长的员工往往掌握企业核心技术或业务流程，成为新人的 “导师”，进一步强化年功序列的合理性。
该制度起源于明治时期，成熟于二战。当时日本经济处于高速增长期，制造业需要大量稳定的技术工人，而年功序列通过 “稳定雇佣 + 待遇递增” 的模式，既保障了企业的劳动力供给，又减少了劳资冲突，成为支撑日本经济腾飞的重要制度之一。
随着 1990 年代日本经济泡沫破裂、全球化竞争加剧，传统年功序列的弊端逐渐显现（如企业负担加重、年轻员工积极性不足、人才流动僵化等），目前正经历显著变革：
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“能力主义” 与 “年功” 结合
多数企业不再单纯按工龄定工资，而是引入 “绩效评估”，将工资和晋升与能力、成果挂钩。例如，大型企业（如丰田、索尼）对核心岗位（如研发、市场）采用 “能力工资制”，年功仅作为基础参考；但对基层岗位（如行政、生产），仍保留部分年功加薪。
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新兴行业的 “去年功化”
互联网、IT、初创企业等行业几乎完全摒弃年功序列，实行 “同工同酬、能者上”。例如，日本电商平台乐天、科技公司软银，工资和晋升完全取决于业绩和贡献，工龄的影响微乎其微。
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中小企业仍保留较多传统特征
中小企业由于人才吸引力较弱，更依赖年功序列稳定员工队伍，尤其是制造业、服务业的中小企业，年功加薪和论资排辈现象仍较明显。
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年轻一代的态度变化
日本年轻人更重视 “职业自由” 和 “即时回报”，对 “终身雇佣 + 缓慢晋升” 的模式接受度下降，导致企业不得不调整制度以吸引人才。
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