用“麦肯锡七步成诗法”的套路,解决面试中遇到的疑难杂症
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专家指南

时间:2017-10-01

 面试中最可怕的事情,大概就是面试官问了一个在你知识领域之外的问题。

 

其实,在面试中遇到自己陌生的行业与领域是很正常的:学习英语专业的去面试银行,群面中要求给银行的一款理财产品做一个市场营销的方案;或者学理工专业想要进入咨询公司,在面试中需要解决某家公司毛利率下滑的问题等等。

 

有时即使遇到熟悉领域的问题,大多数人、包括清北人贸的毕业生并不懂得如何站在职场人士的角度思考问题。他们所呈现的思维叫做“学生思维”,但却不是面试官想要的。现在网络上很多“真题case”的解题方法其实也是不正确的。

 

没有一个标准答案可以回答所有的问题,但有一种“麦肯锡七步成诗法”,是麦肯锡、贝恩这些最顶尖咨询公司的咨询顾问用来快速理解并解决一个陌生行业复杂问题的套路。


 

麦肯锡七步成诗法是一个系统的、完整的、稳定性强的问题解决指导方案。参照此方式来灵活的对问题进行分析总结将会容易许多,不会有毫无头绪的感觉。 


它的核心思想在于面对问题,面对本质问题,分裂问题,依据数据来解决单个问题,对问题的归纳,对解决方案的故事化。首先看到本质,然后再逐个击破,最后归纳总结,获得解决方案。 

 

在有限的面试答题时间中,“麦肯锡七步成诗法”顾名思义,可以用套路为你节省思考的时间;当你对答案毫无头绪时,用这个方法可以帮你说出面试官想要听到的内容,或者为你从面试官口中争取到更多的有效信息。

 

 

这个神奇的“麦肯锡七步成诗法”,具体包括了下面7个步骤:

 

第一步,陈述问题;

第二步,分解问题;

第三步,问题排序(也就是用漏斗法,消除非关键问题);

第四步,制定详细的工作计划,也就是你要按什么顺序,怎么进行分析;

第五步,对关键的议题进行分析;

第六步,归纳总结并建立有结构的结论;

第七步,整理你的结果,形成一套清晰明了的文件。

 

下面以麦肯锡第二轮面试的一个case为例:

 

假设你现在是麦肯锡的咨询顾问,一家印度的高端冰箱制造商是你们的客户。这家冰箱厂在两年前实现了有史以来最高的收入增长,尽管这家厂商对市场规模和市场增长情况都有着非常正确的认识,但现在却出现了毛利下滑70%的情况。现在这家冰箱厂找到了麦肯锡,希望你能帮助他们尽快解决这个问题。

 

 

第一步:陈述问题

 

就是把不清楚、零散的问题重新修改为清晰的问题。

 

我们可以尝试用SMART原则重新说明下这个问题,就是”一家印度高端冰箱制造商过去一年的毛利润下滑了70%,我们需要在半个小时内找出毛利润下滑的原因,并给出解决方案,使得公司的毛利率可以在6个月内恢复到2年前的水平。”

 

注意,我在这里加了几个限定条件,一个是讨论完成时间是半个小时,一个是解决方案需要在6个月内见效。还有一个把目标变得可测量,也就是毛利率水平需要恢复到2年前的水平。为什么会要求加这么多限定条件呢,主要是为了帮助你集中注意力在关键议题上,毕竟在有限的时间内,我们需要尽可能快速、有效地解决问题。我们会在第三步问题排序中,进一步讨论这个问题。

 

第二步:分解问题

 

在这里我们可以用议题树(issue tree)来尝试分解这个问题。简单解释一下毛利的概念:

 

毛利是指公司的主营营业收入减去公司的主营业务成本。通俗的说,就是这个冰箱企业卖冰箱的收入减去制造生产冰箱的成本。这里注意,毛利里面还包含了我们的期间费用,也就是销售费用、管理费用、财务费用的,这些都是没有被扣除的。

 

所以,我们往往会说,一个公司的毛利水平往往体现了一个公司产品的竞争力,要么你产品好、售价高,比如苹果这种;要么你售价较低,但产品成本控制里非常强,所以也可以实现较好的毛利水平。

 

在了解这个概念后,我们可以非常轻易的把毛利这个议题拆解为产品销售收入和产品成本这两个子议题。

 

其中,产品成本还可以被拆解为固定成本和变动成本两个子议题,固定成本一般是厂房、设备的摊销折旧和为了构建新厂房发生的利息费用,变动成本一般是人工费用、原材料费用。所以我们可以进一步把子议题 产品成本拆解为降低固定成本和降低变动成本。

 

产品销售收入可以被拆解为不同产品线的收入,每个产品线的收入又等于这个单价乘以销售量。这种分析思路,其实跟我们在第四个知识点中,讲到的电影院线收入拆解的例子很像,先是拆解为不同的revenue stream,然后再用单价乘以数量计算。所以收入部分,我们的子议题是客户可以考虑提高某个产品线的收入,或者说,增加新的产品线以增加收入。

 

第三步:问题排序

 

在这里,大家要注意二八法则:在有限的时间内,我们需要把精力更多花在更有效果的地方上。

 

在面试中,这种丢西瓜捡芝麻的行为是非常不可取的。所以我们需要对问题的重要性进行排序,确定哪些子问题影响更大,哪些问题更容易实现。

 

这里说的影响更大,有两种情况:一个是指这个子问题对总体的影响很大,比如在成本结构中,人工成本假设占到了60%,需要优先讨论。另一个是指,这个子问题可以被提升的空间非常大。

 

比如说,我们发现三门冰箱这个品类现在销售收入占比只有20%,但是市场上其他高端冰箱厂家一般占比在50%,而且增长迅速,那我们就可以讨论应该怎么增加三门冰箱这个品类的销售收入。

 

而这里说的是更容易实现,一般是说实施容易、成本较低。在这个case中,就是说可以在6个月内实施完毕且取得效果的。

 

这种情况下,这个案例可以有多个子议题,分别是:降低成本类的固定资产成本、新建生产线的利息成本,人工成本和原材料成本;按产品线划分的收入分类,提升两门冰箱,三门冰箱,四门冰箱,以及其他潜在产品的收入。

 

现在一共有8种议题选项,在半个小时内讨论完所有的议题不现实,所以需要对这些选项进行排序,看下哪些优先解决。一般来说这些支持你判断优先级顺序的数据资料,很多都会在案例资料中给到。如果没有的话,可能需要你依据自己的常识做一些简单判断,但是一定是基于这个议题的经济影响力和可实现程度来判断的。

 

所以,我们在这里假设,我们已经知道了:

 

厂房设备等固定成本,是你生产的越多,分摊到每个产品的就越少,现在厂家的生产规模跟2年前比,已经是在增加的了;

 

员工成本,他们已经请过麦肯锡做了运营优化的,所以基本上没有提升空间了;

 

原材料价格,因为跟供应商是每年重新协商一次的;现在距离下次协商时间还有10个月的时间,所这个不太可能降低成本,而且原材料价格过去几年变化不大;

 

收入方面,这家印度厂商基本没有生产两门这种低端冰箱,然后三门冰箱收入占比20%,四门冰箱收入占比80%;

 

研发产品的问题,可以考虑看下哪个尚未进入的产品线利润较高,这个可以结合原有产品线的情况进行讨论。

 

所以,在这8个问题中,按照影响度和可实现程度,我们可以排除其中5个子议题,只重点讨论下四门冰箱三门冰箱以及新产品线的销售收入问题。

 

第四步:制定详细的工作计划

 

转换到面试中,这就是制定对应的讨论步骤,我们需要这个子议题的哪些方面。

 

在这里,我们需要分别讨论三门冰箱和四门冰箱的市场增速、市场竞争情况、公司的市场份额占比、产品价格这些因素。

 

第五步:详细分析

 

进一步分析,我们会发现四门冰箱市场规模增长迅速,所以虽然公司的四门冰箱销售额仍在缓慢增长,但公司在四门冰箱市场的占有率却由2年前的40%降低到了20%。

 

进一步探究,会发现占有率下降的原因,是因为这块儿市场之前的毛利很高,所以吸引了很多厂商进入,市场竞争加剧。

 

好了,这里我们先暂停一下,理清一个问题。一个公司的销售收入总额增长缓慢,意味着一定会毛利降低吗?其实不是的,毛利的下降一定是由于单个产品平均价格下降和单个产品平均成本上升导致的。所以在第五步里,我们要进一步讨论的是市场竞争激烈,so-what?然后呢?根据常识,我们可以大胆猜测会出现价格战,经过调查会发现,这个公司的产品价格下滑了15%。好了,这个公司毛利大幅下降的主要原因,我们可以说找到了。

 

另外一个关于三门冰箱的议题,也是非常接近的讨论套路,我们就不再做详细分析了。

 

我们还要讨论如何提高价格。那提高价格呢,本质上用户愿意为你的产品功能和品牌付出更高的对价。如果你认为高端智能家居这个方向的竞争门槛比较好,毛利水平比之前更高,可以建议这个公司进入这个领域。

 

除此之外,现有的印度客户价格降低了,能否考虑进入国外的市场,比如东南亚其他国家?这些国家要是现在刚刚开始进行消费的升级,消费者愿意购买高端冰箱的话,那么进入这些国家是一个好的选择,我们可以以更高的价格出售同样的产品。这种方法同样可以提高毛利水平。

 

第六步:归纳总结并建立有结构的结论

 

这个时候可以尝试用金字塔原理来做陈述,一定要记得每次不要超过3个论点。

 

比如说,我们可以先说经过分析排除,我们认为公司毛利下降70%的主要原因是市场竞争的激烈导致主要产品四门冰箱的价格下滑15%。我们建议,公司可以在6个月时间内,通过进入毛利更高的智能家居市场和竞争相对较少的东南亚国家,这些新产品或新市场较高的毛利,可以弥补之前印度市场价格下滑带来的毛利下降。

 

第七步:整理你的结果

 

也就是形成一套清晰明了的文件,这个步骤在面试环节中不太用的到,一般到第六步就好。

 

依照这套方法和一些基础常识,你可以在半个小时内应对麦肯锡面试中的case,即使一时想不出答案,也可以按照这个答题思路为自己争取时间。在其他行业,比如四大、快消、500强、银行的面试也都可以相对轻松的拿下。


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孙秉晶欧亚部留学顾问

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 面试中最可怕的事情,大概就是面试官问了一个在你知识领域之外的问题。

 

其实,在面试中遇到自己陌生的行业与领域是很正常的:学习英语专业的去面试银行,群面中要求给银行的一款理财产品做一个市场营销的方案;或者学理工专业想要进入咨询公司,在面试中需要解决某家公司毛利率下滑的问题等等。

 

有时即使遇到熟悉领域的问题,大多数人、包括清北人贸的毕业生并不懂得如何站在职场人士的角度思考问题。他们所呈现的思维叫做“学生思维”,但却不是面试官想要的。现在网络上很多“真题case”的解题方法其实也是不正确的。

 

没有一个标准答案可以回答所有的问题,但有一种“麦肯锡七步成诗法”,是麦肯锡、贝恩这些最顶尖咨询公司的咨询顾问用来快速理解并解决一个陌生行业复杂问题的套路。


 

麦肯锡七步成诗法是一个系统的、完整的、稳定性强的问题解决指导方案。参照此方式来灵活的对问题进行分析总结将会容易许多,不会有毫无头绪的感觉。 


它的核心思想在于面对问题,面对本质问题,分裂问题,依据数据来解决单个问题,对问题的归纳,对解决方案的故事化。首先看到本质,然后再逐个击破,最后归纳总结,获得解决方案。 

 

在有限的面试答题时间中,“麦肯锡七步成诗法”顾名思义,可以用套路为你节省思考的时间;当你对答案毫无头绪时,用这个方法可以帮你说出面试官想要听到的内容,或者为你从面试官口中争取到更多的有效信息。

 

 

这个神奇的“麦肯锡七步成诗法”,具体包括了下面7个步骤:

 

第一步,陈述问题;

第二步,分解问题;

第三步,问题排序(也就是用漏斗法,消除非关键问题);

第四步,制定详细的工作计划,也就是你要按什么顺序,怎么进行分析;

第五步,对关键的议题进行分析;

第六步,归纳总结并建立有结构的结论;

第七步,整理你的结果,形成一套清晰明了的文件。

 

下面以麦肯锡第二轮面试的一个case为例:

 

假设你现在是麦肯锡的咨询顾问,一家印度的高端冰箱制造商是你们的客户。这家冰箱厂在两年前实现了有史以来最高的收入增长,尽管这家厂商对市场规模和市场增长情况都有着非常正确的认识,但现在却出现了毛利下滑70%的情况。现在这家冰箱厂找到了麦肯锡,希望你能帮助他们尽快解决这个问题。

 

 

第一步:陈述问题

 

就是把不清楚、零散的问题重新修改为清晰的问题。

 

我们可以尝试用SMART原则重新说明下这个问题,就是”一家印度高端冰箱制造商过去一年的毛利润下滑了70%,我们需要在半个小时内找出毛利润下滑的原因,并给出解决方案,使得公司的毛利率可以在6个月内恢复到2年前的水平。”

 

注意,我在这里加了几个限定条件,一个是讨论完成时间是半个小时,一个是解决方案需要在6个月内见效。还有一个把目标变得可测量,也就是毛利率水平需要恢复到2年前的水平。为什么会要求加这么多限定条件呢,主要是为了帮助你集中注意力在关键议题上,毕竟在有限的时间内,我们需要尽可能快速、有效地解决问题。我们会在第三步问题排序中,进一步讨论这个问题。

 

第二步:分解问题

 

在这里我们可以用议题树(issue tree)来尝试分解这个问题。简单解释一下毛利的概念:

 

毛利是指公司的主营营业收入减去公司的主营业务成本。通俗的说,就是这个冰箱企业卖冰箱的收入减去制造生产冰箱的成本。这里注意,毛利里面还包含了我们的期间费用,也就是销售费用、管理费用、财务费用的,这些都是没有被扣除的。

 

所以,我们往往会说,一个公司的毛利水平往往体现了一个公司产品的竞争力,要么你产品好、售价高,比如苹果这种;要么你售价较低,但产品成本控制里非常强,所以也可以实现较好的毛利水平。

 

在了解这个概念后,我们可以非常轻易的把毛利这个议题拆解为产品销售收入和产品成本这两个子议题。

 

其中,产品成本还可以被拆解为固定成本和变动成本两个子议题,固定成本一般是厂房、设备的摊销折旧和为了构建新厂房发生的利息费用,变动成本一般是人工费用、原材料费用。所以我们可以进一步把子议题 产品成本拆解为降低固定成本和降低变动成本。

 

产品销售收入可以被拆解为不同产品线的收入,每个产品线的收入又等于这个单价乘以销售量。这种分析思路,其实跟我们在第四个知识点中,讲到的电影院线收入拆解的例子很像,先是拆解为不同的revenue stream,然后再用单价乘以数量计算。所以收入部分,我们的子议题是客户可以考虑提高某个产品线的收入,或者说,增加新的产品线以增加收入。

 

第三步:问题排序

 

在这里,大家要注意二八法则:在有限的时间内,我们需要把精力更多花在更有效果的地方上。

 

在面试中,这种丢西瓜捡芝麻的行为是非常不可取的。所以我们需要对问题的重要性进行排序,确定哪些子问题影响更大,哪些问题更容易实现。

 

这里说的影响更大,有两种情况:一个是指这个子问题对总体的影响很大,比如在成本结构中,人工成本假设占到了60%,需要优先讨论。另一个是指,这个子问题可以被提升的空间非常大。

 

比如说,我们发现三门冰箱这个品类现在销售收入占比只有20%,但是市场上其他高端冰箱厂家一般占比在50%,而且增长迅速,那我们就可以讨论应该怎么增加三门冰箱这个品类的销售收入。

 

而这里说的是更容易实现,一般是说实施容易、成本较低。在这个case中,就是说可以在6个月内实施完毕且取得效果的。

 

这种情况下,这个案例可以有多个子议题,分别是:降低成本类的固定资产成本、新建生产线的利息成本,人工成本和原材料成本;按产品线划分的收入分类,提升两门冰箱,三门冰箱,四门冰箱,以及其他潜在产品的收入。

 

现在一共有8种议题选项,在半个小时内讨论完所有的议题不现实,所以需要对这些选项进行排序,看下哪些优先解决。一般来说这些支持你判断优先级顺序的数据资料,很多都会在案例资料中给到。如果没有的话,可能需要你依据自己的常识做一些简单判断,但是一定是基于这个议题的经济影响力和可实现程度来判断的。

 

所以,我们在这里假设,我们已经知道了:

 

厂房设备等固定成本,是你生产的越多,分摊到每个产品的就越少,现在厂家的生产规模跟2年前比,已经是在增加的了;

 

员工成本,他们已经请过麦肯锡做了运营优化的,所以基本上没有提升空间了;

 

原材料价格,因为跟供应商是每年重新协商一次的;现在距离下次协商时间还有10个月的时间,所这个不太可能降低成本,而且原材料价格过去几年变化不大;

 

收入方面,这家印度厂商基本没有生产两门这种低端冰箱,然后三门冰箱收入占比20%,四门冰箱收入占比80%;

 

研发产品的问题,可以考虑看下哪个尚未进入的产品线利润较高,这个可以结合原有产品线的情况进行讨论。

 

所以,在这8个问题中,按照影响度和可实现程度,我们可以排除其中5个子议题,只重点讨论下四门冰箱三门冰箱以及新产品线的销售收入问题。

 

第四步:制定详细的工作计划

 

转换到面试中,这就是制定对应的讨论步骤,我们需要这个子议题的哪些方面。

 

在这里,我们需要分别讨论三门冰箱和四门冰箱的市场增速、市场竞争情况、公司的市场份额占比、产品价格这些因素。

 

第五步:详细分析

 

进一步分析,我们会发现四门冰箱市场规模增长迅速,所以虽然公司的四门冰箱销售额仍在缓慢增长,但公司在四门冰箱市场的占有率却由2年前的40%降低到了20%。

 

进一步探究,会发现占有率下降的原因,是因为这块儿市场之前的毛利很高,所以吸引了很多厂商进入,市场竞争加剧。

 

好了,这里我们先暂停一下,理清一个问题。一个公司的销售收入总额增长缓慢,意味着一定会毛利降低吗?其实不是的,毛利的下降一定是由于单个产品平均价格下降和单个产品平均成本上升导致的。所以在第五步里,我们要进一步讨论的是市场竞争激烈,so-what?然后呢?根据常识,我们可以大胆猜测会出现价格战,经过调查会发现,这个公司的产品价格下滑了15%。好了,这个公司毛利大幅下降的主要原因,我们可以说找到了。

 

另外一个关于三门冰箱的议题,也是非常接近的讨论套路,我们就不再做详细分析了。

 

我们还要讨论如何提高价格。那提高价格呢,本质上用户愿意为你的产品功能和品牌付出更高的对价。如果你认为高端智能家居这个方向的竞争门槛比较好,毛利水平比之前更高,可以建议这个公司进入这个领域。

 

除此之外,现有的印度客户价格降低了,能否考虑进入国外的市场,比如东南亚其他国家?这些国家要是现在刚刚开始进行消费的升级,消费者愿意购买高端冰箱的话,那么进入这些国家是一个好的选择,我们可以以更高的价格出售同样的产品。这种方法同样可以提高毛利水平。

 

第六步:归纳总结并建立有结构的结论

 

这个时候可以尝试用金字塔原理来做陈述,一定要记得每次不要超过3个论点。

 

比如说,我们可以先说经过分析排除,我们认为公司毛利下降70%的主要原因是市场竞争的激烈导致主要产品四门冰箱的价格下滑15%。我们建议,公司可以在6个月时间内,通过进入毛利更高的智能家居市场和竞争相对较少的东南亚国家,这些新产品或新市场较高的毛利,可以弥补之前印度市场价格下滑带来的毛利下降。

 

第七步:整理你的结果

 

也就是形成一套清晰明了的文件,这个步骤在面试环节中不太用的到,一般到第六步就好。

 

依照这套方法和一些基础常识,你可以在半个小时内应对麦肯锡面试中的case,即使一时想不出答案,也可以按照这个答题思路为自己争取时间。在其他行业,比如四大、快消、500强、银行的面试也都可以相对轻松的拿下。


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